目标管理——前进的方向
关于目标管理的解释有很多，主要意思是企业确定很高的组织目标，再由各部门自上而下地将目标分解为工作任务，并落实到个人。这样，从管理层到一线员工的每个人，都清楚每天需要完成什么任务，从而达成企业制定的组织目标。而在实施的过程中，目标管理会按时间划分为：月目标、季目标、半年目标、全年目标。
以企业文化建设工作为例，集团制定了《企业文化落地方案》后，将这一目标下达给各板块、各区域、分子公司，这就是目标的第 一层分解；对于分、子公司来说，《企业文化落地方案》的要求就是组织目标，组织目标需要全员参与完成，因而，以各部门为单位来组织实施各类活动、培训等，就是目标的第二层分解；每一次活动的实施过程中，管理者将会召集相关人员进行分工，保障活动的顺利开展，又是目标的第三层分解。而每一次目标的达成，都是有时限的，比如：每年最少要组织一次全员《企业文化》培训、每年组织两次文体活动、每年组织一次“爱之翼”捐款活动、每季度组织一次员工大会、每季度组织员工学习《禾丰人》内刊等等。每个部门都知道在全年工作中所承担的任务，每个人都清楚自己在活动中所扮演的角色和肩负的职责。按既定的目标，在规定的时间内自下而上完成组织目标，也就实现了目标管理。
绩效管理——激励的手段
谈到绩效管理，常会提到目标管理，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一段时间的工作目标。在绩效管理的过程中，始终要保持PDCA原则，循环改进、不断激励。当然绩效管理也一定是要对实际工作产生推动作用的，如果没有切实做好绩效计划，那也将会对管理者和个人带来负担。
凌源禾丰自2012年开始实行绩效管理，通过几年的绩效考核情况来看，绩效管理对于企业管理起到很大的助力作用，尤其是在中层管理者范围内。前些年，我们的管理者对于绩效考核工作一知半解、无从下手，甚至觉得对工作没有意义，即便按绩效考核的流程履行后，也可能不会准确地为下属制定下年度绩效计划，也不会用什么方法衡量指标完成情况。而在这几年的摸索、探讨、学习中，我们的中层管理者会抓住关键绩效目标（KPI），为下属调整工作职责，清晰、合理地为其制定下年度改进计划，并在下年度实施过程中，指导、督促下属达成目标。而每一个环节始终遵循的就是PDCA原则，管理者和基层员工在潜移默化中提高了自身技能、知识和能力，对于双方都起到了激励的作用。
薪酬管理——调节和鼓励的方式
薪酬管理初级的理论是满足员工所提供劳动应有各种形式的补偿。多数人在做任何事情都应该有利益驱动，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。但是，我认为薪酬不仅仅是这样初级的作用，薪酬管理更能决定着人力资源的合理配置与使用、人员的劳动效率、组织的和谐和稳定以及企业的社会竞争力。
以凌源禾丰薪酬体系为例，在九十年代，基层员工的工资结构比较简单，主要有两部分构成：基础工资+补贴，基本没有职位、学历、技能、贡献区分，工资只是满足了员工的基本生活需求。2005开始，随着岗位增多、责任划分、知识水平出现差距，公司对工资结构进行了调整，工资出现了奖金、职位和学历的区分，从那时起，产生了工资差别，员工意识到多劳多得的概念。而随着市场竞争愈演愈烈，员工对于生活质量的要求提高，管理者也需要对为企业做出贡献的员工进行奖励，并且激发员工潜能的时候，我们的工资机构又进行了大幅度的调整。出现了绩效奖金、灵活奖励、加班补贴、边际贡献、浮动底薪、职位级差等更人性化、合理化、多元化、灵活化的薪资结构。而现在的员工意识，由原来的按劳取酬向按绩取酬转变着，更多有思想、有能力的人，去研究如何提升效率、节省资源的工作方法。这样，各种奖励政策的推出，激发了员工的动力、调动员工的积极性、提高了员工的竞争意识，企业也变得有活力。当然，我们的薪资结构还没能发挥更大的激励作用，还需要不断改善。
阿米巴——新管理概念
我还是第 一次听说“阿米巴”这个词，也初步了解一下。阿米巴是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。看到这，感觉我们国内很多企业也许还不适应这种管理模式，或者说，一部分行业条件尚不成熟，还不一定适合，同时，阿米巴的管理理念也需要肥沃的“土壤”环境，目前，辽宁区正在尝试“阿米巴”模式，很期待我们每一位成为企业的主人。
总之，无论是目标管理、绩效管理，还是薪酬管理、阿米巴，都需要企业有一支能征善战、与时俱进的精英管理团队，还需要秉承SMART、PDCA、80/20法则等一系列常用的管理原则做指导，管理需要落地、需要注重实效、需要循环改进。
