为什么要变革，非变不可了吗？本次变革主要在哪些方面变化？多长时间能完成变革？

总裁  丁云峰：

变革与创新是企业保持发展久盛不衰的基石，任何企业无论你过去多么辉煌，如果不能因外部环境的变化而变化，都会衰亡。纵观全球，柯达、索尼、摩托罗拉、诺基亚都曾在不同阶段辉煌一时，狄更斯曾这样描述蒸汽机时代：这是一个好的时代，这也是一个坏的时代；这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节。不变必死无疑，变也未必成功。21世纪，人类进入了不确定的时代，互联网技术的应用使传统产业加快转型升级，禾丰牧业就是在这样的大背景下要加快变革和创新，我们要做如下变革：

1、组织架构调整与完善，进一步实现扁平化。

2、强化并践行以结果为导向的高绩效管理文化（三严管理+管理者五项原则）。

3、以信息化（ERP）为基础，保证架构扁平，实现流程再造，高效率运营，提升企业综合竞争力。

4、 优化现有运营体系，精兵简政、降本提效，实施预算管理、强化制度管理、关停并转，瘦身无效业务。

5、 价值营销，以集中、聚焦、简单为原则，围绕产品力和服务力的提升，针对不同客户将营销做深、做透。

6、 全线全员全面推进变革，变革是痛苦的……但会让我们重生。

变革将成为禾丰企业文化的重要组成部分，禾丰不断开发新产品，绝不因循守旧；禾丰永远诚实经营；禾丰永远靠科学技术和创造性劳动发展自己。

变革将是一个持续的过程，以上述内容为主的改革将持续3年，在禾丰未来的发展过程中将伴随变革，变革无处不在。

变革会对客户、供应商乃至于员工有什么影响？

总裁  丁云峰：

此次变革对客户是一桩喜事，禾丰将对有价值的客户提供更优质的产品和更完善的服务。变革后的禾丰将更有活力，能够敏锐地把握市场脉搏，洞察客户需求，迅速做出反应为客户创造更多的利益，实现双赢。原则上有信誉的客户才是禾丰的客户，当然禾丰也必定真诚相对。

对供应商是一次洗牌，禾丰将更严格地选择有信誉、有实力、有服务力的供应商。

对员工是一场阵痛，优胜劣汰，是从观念到能力的全面提升。阵痛是短暂的，未来是美好的。

在变革中如果有人（包括管理者）不理解、不支持怎么办？

常务副总裁 高全利：

任何一次大的变革都不会是温和的，必然伴随着利益的冲突和经营管理模式的改变，同时也必然会有一部分人因为个人原因难以接受变化而产生不理解，甚至不支持。作为变革的领导者必须对此有充分的准备，并且在面对冲突时不能妥协，不能因为个别人的反对而改弦易辙或者半途而废，只能迎难而上大胆启用志同道合者来共同完成变革。至于那些不同意见者尽量妥善安排，如果因为道不同而不相为谋，我们只能表示遗憾了。

变革中发现的不足或者问题能完全改正吗？如何做到切实改进、落到实处呢？

常务副总裁 高全利：

变革发起的原因是我们遇到了与趋势不符的难题，但不是所有的问题都是根本性的。我们首先着手于原则性问题的解决，而不能胡子眉毛一把抓，抓大放小，提纲挈领是工作的基本原则。不回避主要矛盾，重点解决矛盾的主要方面。我们相信许多矛盾是衍生出来的，当核心问题得到恰当解决后，许多问题会不攻自破迎刃而解。

关于如何将变革落到实处，我想变革必须是实事求是的，是源于问题基于现场和市场的。变革的一切关键措施必然是基于解决当前业务困境的，落到实处的。基本原则就是找到有能力和魄力的同盟军，从改善生产关系解放生产力入手，以满足客户需求，提升客户价值，从而以实现经营突破为切入点，靠公司业绩提升整体利益，使参与者看到成果，得到实惠来征服人心，使追随者从半信半疑或者被动干转变为我要干。那么在变革的初期，我们一定要进行动员和远景规划，制定新的激励制度，描述实现变革的思路和路径，论证变革成功的可能性，当然也要明确拒绝变革的后果和阻碍变革的结果。在变革实施的前期会有一段灰暗的隧道期，此时领导者一定要指明方向、让大家看到前进的光亮，满怀信心地追随他们走过冰冷泥泞的“雪山草地”，当变革的成果逐步展现出来并且得到大家普遍认同时，我们就离成功不远了。不过，在落实的过程中领导者一定要身先士卒率先垂范，同甘共苦言出必行，不仅要在困难面前坚定坚决，还要在打击面前坚毅坚韧，用自信和信念让追顺者毅然决然，一往无前。将变革落到实处，除了领导者的果敢勇毅之外，还需要其知人善任和能谋善断，将说法与做法统一，将战略战术与战果一致。执行力是决策力和战果的延续，现在的每一个阶段性成果都会成为下一步前进的阶梯。

技术系统在此次变革中要做哪些对应性调整？做哪些改进？

首席技术官 邵彩梅：

1、思想统一，推动变革

产品竞争力的落脚点是能为客户解决问题，提供有效服务。一切为了业务，要更快速的与前方事业线和后方运营管理队伍沟通和配合，主动了解变革、理解变革，出预案和方案，并快速带领团队落实各项变化后的措施。

2、职责聚焦，精准定位

拥抱变革，才能拥有未来。为了更高效地支持市场，会逐渐把动物高级营养师、产品经理、配方师、品管等岗位分开，使职责更清晰。高级营养师对养殖场的理解和产品定位必将更精准； 产品经理更贴近市场，让产品技术与市场需求的纽带更有力，实现产品的高效对接与精准营销，真正成为市场和经营的推动者；配方师精力和时间更加的聚焦，对基地产品成本负责，与基地采购、化验、质量管理和生产部的内部对接要高效； 品管人员要坚决落实“质量体系”的各项任务，关键工作要不折不扣地完成，同时要授权和转移一部分工作到生产过程中去。

3、精简统一，提升周转率

为了后方运营系统的高效和业务队伍支持客户更有效，我们正在科学理性地梳理产品线，某些产品实行区域集中化生产，再评估饲料添加剂等，提升系统力以扩大品牌影响力。

对技术人员在本次变革中有哪些要求？

首席技术官 邵彩梅：

1、充分理解和支持变革。技术人员要成为变革的骨干力量。

2、要有更强的责任心和担当。在变革过程中和过渡期，技术、品管人员要更具备较强的责任心和担当，保证产品质量的安全和稳定。

3、提升技能，做到既专业又多能。每位技术人员随时要准备负责更多的工作，接受岗位职责的临时调整，迎接大工作量和更严格的考核。比如配方人员要负责更多家企业的工作，产品经理要更深入基层做研发验证等工作。

本次变革中人力资源部要做哪些工作？怎么看待变革？

首席人力资源官 赵文馨：

变革是企业发展不可回避的，甚至是常态的管理行为，好的企业都曾经在不同时期进行过不同类型的主动或被动的、大的或小的不同形式的变革，目的只有一个，让企业更好地长久地生存下去。人力资源部是企业变革的重要推手之一。戴维•尤里克在定义人力资源工作者四大职能时讲，人力资源部应是变革的组织与协作者。在禾丰的变革中，人力资源部要做很多工作，最重要的就是与经营者及各职能线负责人共同协作、联手完成管理变革。包括变革文化的建立与宣贯、变革重点的发现与决策论证、变革所需能力观念的培训、变革过程中的人员评估与调整、变革过程中总结提炼新KPI及考核体系的完善、变革所需的必要的组织架构的校正与调整、激励政策与组织发展的匹配、变革行为与日常管理的固化以形成体系与流程，最终实现整体系统的升级等。

变革不是否定过去，而是因为外界的变化而必须进行的企业的自我更新。它需要全员上下共同参与、需要经营与职能线全力配合。没有哪一个部门或者人员更重要，这个时期，通力合作、紧密沟通、互相鼓励、坦诚相待、换位思考最为重要。我相信禾丰的这次自我更新和升级一定会成功，原因很多，但最重要的是禾丰所拥有的最宝贵人力资源财富——禾丰人。禾丰人专业、团结、学习能力强，对企业拥有极强的使命感、责任感和不服输的精神。我认为，这些是变革成功的最关键因素。虽然我们还有很长的路要走，还有诸多的困难要解决，但对于未来，我充满信心。

变革是否会对禾丰企业文化产生影响或者产生矛盾？

首席人力资源官 赵文馨：

变革会对企业文化产生影响，但绝不是矛盾，变革促进原有文化的完善与校正，完善后的企业文化将指导变革、助推变革获得成功，并最终成为企业自身的长久发展基因。

禾丰企业文化对禾丰过去和今天所取得的成就起到至关重要的作用，未来，也必将继续发挥引领、凝聚与规范作用。但因市场环境、企业阶段及组织战略等变化，企业文化也需要进行完善、修正和一定程度的补充，不同时期，宣贯重点也有差异性，比如在变革时期，就需要更进一步提炼变革文化、宣贯变革精神、落地变革举措。变革文化是变革成功的关键，只有上下同心、目标一致、原则统一才会实现组织内部的自我突破与成长。

我们将继续按照“入眼”、“入脑”、“入心”、“入行”的落地流程来完成禾丰核心企业文化的宣贯，同时我们也将在原有的高人性化管理的同时加强高严格考核管理，原有的“以人为本”的管理理念也将陆续提升为“以奋斗者为本”的管理思想，同时进一步加强以结果为导向的绩效管理文化的建立与形成，把变革行动力和执行力作为所有禾丰人在变革过程中的评估重点。

就辽宁区而言，到目前为止都实施了哪些变革措施，还将做哪些？

副总裁兼辽宁区负责人 王学强：

辽宁区早在五年前，就开始渐进式变革，变革原因是在辽宁市场境内，13家禾丰饲料企业独立运作，各自为政，运营模式的弊端越显突出。

1、市场销售各种冲突持续升温。

2、各企业销量小但“五脏俱全”，人员、部门和设备重复设置，企业运营效率低、成本高。

3、高端专业人才难以寻找培养，“全能”的总经理更难以培养与复制。

在集团领导鼓励下，辽宁区开始推进“五化”变革，即专业化分工、一体化运作、扁平化架构、信息化应用，数据化考核。其核心思想是产销分离，分层核算，打破企业和部门边界，强化区域职能线和事业线的集权管理。借用阿米巴管理思想，引入管理会计助力经营，用系列数据进行各层级管理者绩效考核。目前辽宁区已完成大部分整合工作。未来要加速企业间业务合并和产品品牌整合。最终目标是区域内成立以各事业线为主体的公司，每个县域市场只保留2-3个产品品牌，弱化现有的公司地域品牌。在职能线层面，继续强化区域或总部对财务、技术研发、采购等集权管理。后方工厂加速合并、集中专业化生产，尝试费用预算管理，以降本提效，全面提升后方系统运作效率，并着力打造沈北园区示范工厂。

在传统商品化饲料业务领域，快速推进组织架构调整、业务模式改变、品牌整合的同时，积极开创生猪、蛋禽、肉牛养殖业务，期待产业化业务后来居上，为辽宁区事业发展带来全新增长点。

您参与了变革推进，感受到最 大的困难或者阻力是什么？如何克服与解决呢？

副总裁兼采购负责人 孙利戈：

我认为变革最 大的困难和阻力来自于管理者和员工对过去固有观念、习惯、环境的依赖，不愿走出既得利益舒适区，尤其是那些曾经对集团有过贡献，积累过成功经验和创造过新模式的人。要想克服和解决这些问题，就要向所有禾丰人说明我们目前面临的形势，我们不能躺在过去的功劳簿上苟渡余生，应重温《禾丰宣言》，牢记禾丰目标、理想，意识到企业和个人都正面临危机，进而告诉大家改革势在必行。集团还应从制度、政策上激励向上者、贡献者，鼓励敢于创新者发挥正能量。只有变革才能让我们摒弃陋习，只有变革才能让我们用科学的手段武装自己，只有变革才能让禾丰、禾丰人浴火重生，我们必须以奋斗者的姿态面对事业、生活，让个人价值实现，使企业基业长青。

您认为我们应该注意哪些关键点才能保证变革成功？ 

副总裁兼龙吉区负责人 邸国：

1、戒急，先谋定而后动；

2、顺次，先由上后及下；

3、边推动边评估边调整；

4、结果导向，倒逼方式；

5、树标杆，保护改革者。

作为产业化板块负责人，您对饲料板块变革怎么看？产业化板块也会进行相应变革吗？

副总裁兼产业化板块总裁 邱嘉辉：

企业既是经济体，也是一个生命体。企业运行遵循着特定的规律，一方面要创造价值，另一方面价值需要得到市场的肯定，适者生存。与恐龙同时代的鳄鱼因为超强的适应能力，一直存在到今天，而一度统治地球的恐龙，成为一个个标本。企业界这样的例子也很多，柯达、诺基亚的历史，只是适者生存规律的一个注脚。企业变革，我的理解是将企业拥有的资源、战略、架构、业务范围与方向等进行调整、整合，以期与外界发生了变化的生态环境相协调，为变化了的市场、需求提供有价值的产品与服务。

禾丰22年的成长史，无可争辩地揭示了我们的文化、战略、架构、产品的超级竞争力，我们是行业的佼佼者。光荣与梦想，光辉与成就，是我们全体禾丰人的骄傲。然而，我们更要清楚地看到，行业已经发生了巨大的变化，处在一个大转折时期。一方面是体现在规模及因环保、安全等硬约束的品质的提升，另一方面是大公司的产业链思维与运作，颠覆了竞争的界限与模式。

我们的变革会在研发、技术、生产、采购的系统能力上提升，也会在员工知识、技能结构、服务能力上补强。而组织架构调整与产业链的探索，更会为我们下一个二十年的辉煌奠定坚实的基础。变则通，在这变革的时代，让我们痛快地拥抱变化吧！我负责的肉鸡产业化板块在董事长、集团领导的引领下，也在进行着顺应内外环境变化的变革。

作为集团监事长、贸易板块负责人，您对饲料板块的变革怎么看？贸易板块也会进行变革吗？

监事长兼贸易板块负责人 王仲涛：

这个世界唯 一不变的就是一直在变！这是真理也是我们可以每时每刻都能切身感受到的。如果把商品市场比作汪洋大海，那么企业就是这汪洋中的一叶小舟，驾船者需时刻观天象、算潮汐，分秒关注外界的变化，同时调整船上的一切，应对可能和实际发生的事件。风和日丽可下网捕鱼，暴雨狂风需放弃辎重。贸易公司的经营面对的市场和竞争对手，一直都如在刀尖上跳舞，烈火中取栗，面对外界的变化，只有不断做相应的调整，才能保证自身的生存和发展。现如今，在大的经济环境疲弱的条件下，上下游皆需要生存，而剔除中间商的口号被太多的人当做扭转经营颓势的灵丹妙药，同时电商的发展又将旧有的社会分工打破，这一切将贸易商的生存空间压缩到极限。面对如此之危局，改革迫在眉睫，转型也在考虑之中。战略方向性的调整，需要集团总体的布局，同时我们也经常不断地对经营项目、原料品种进行增减，也对经营区域进行改变，以及对局部的管理架构、绩效考核政策等进行调整，甚或是做一点小手术进行切割。总之，我们无法左右市场的变化，但我们会审时度势主动调整，有准备地迎接市场的挑战。正可谓笑看花开花落，冷观云卷云舒，把握市场脉搏，永做商海弄潮儿！

国际事业部方兴未艾，需要借助大量人力物力于饲料业务，当下饲料业务的变革您觉得会对国际事业部有何意义与影响？

副总裁兼国际事业部负责人 王振勇：

国际事业部要积极参与到集团变革中来。我们要进一步开源节流，不仅为客户制造优质的产品，还要加强国际贸易，实现工贸一体化。我们要开展对虾、猪、鸡一体化业务，为消费者提供高品质的蛋白质营养。我们要加大部门和海外公司的管理力度，选拔和培养好的的人才，实现自负盈亏，实现转型升级。目前尼泊尔、菲律宾、印尼等公司发展良好。国际事业部要提高效率，要开拓新局面，为集团做出新贡献。面对风云变幻的国际环境，我们会如履薄冰，一步一个脚印，为集团发展开辟新天地。

您认为变革前后财务系统会有哪些变化？财务人员在变革中起到哪些作用？

首席财务官 张文良：

由于财务自身职能决定，财务在任何时期都应发挥重要作用。

在企业变革中要充分发挥财务的力量，将财务管理合理地纳入到公司治理当中，发挥财务在投资、筹资、资金运营、风险管控、资源整合过程中的作用，达到提升公司价值，促进公司在变革中健康成长，使财务成为企业变革的中坚力量，成为变革的引领者和执行者。

您是禾丰老管理者，您理解禾丰变革的主要原因是哪些？您觉得作为总经理层级在集团变革中应扮演什么样的角色？

公主岭禾丰总经理  王海东：

希腊哲学家赫拉克利特曾经说过：“万物是永远变动的，而这种变动是按照一定尺度和规律进行的”。所以说，唯 一不变的就是变！

世界在变，这就要求我们要顺势而动，才能跟上时代发展的步伐，不然就会被发展的大潮湮没。变革不需要原因更不需要理由，小到个人，大到国家，只有不断变革才会不断精进，才能与时俱进！变革是自我升华和洗礼，褪去深重的翅膀获得更有力羽翼的过程，想永生就要变革！

作为公司的管理者是引领变革的带头人，首先率先垂范，从自己开始充分理解变革的必然性和重要性，并灌输给自己所带领的团队，在变革推动过程中要不畏艰难、不惧阻碍、公平公正、有理有据，既要果断出击快刀斩断，又不可操之过急，要保持节奏不影响正常的生产经营，特别是变革后要重新梳理管理流程和经营模式，不能让变革成为形式而是企业再次腾飞的利器！

辽宁区助理总监、

兴城禾丰总经理  张福满：

禾丰长期的发展目标是致力于成为世界顶 级农牧企业，我想公司的变革主要是为实现这个目标服务的。变革是正常的企业行为，社会的进步和竞争的压力促使企业和员工必须成长和发展，不然就会面临落后，你不变，就会被淘汰！

作为在禾丰工作20年的一名老员工，一直经历着禾丰在发展过程中不断的创新和变化。大到辽宁区的五化变革，小到企业管理中产品更新，营销模式的变化，虽然每次都承担着压力，但也同时收获了变革的成果。所以，作为一名总经理，一定深刻理解集团变革的意义，坚决执行集团变革的各项措施，使变革取得应有的成果，推动企业的发展。

关内猪料一区总监  王永杰：

一、内因

1、 公司自身快速成长的需要；

2、 简化层级和组织架构的需要；

3、 提高员工整体素质的需要；

4、 调整员工岗位职能的需要；

5、 提高企业创新能力的需要；

6、 避免大企业病的需要；

7、 提高企业核心竞争力的需要。

二、外因：

1、 适应国家政策法规的调整，符合国家关于环保、生物安全与食品安全的要求；

2、 适应行业的变化，包括饲料企业经营模式和销售策略的变化、养殖场规模的变化以及终端用户对产品品质需求和服务要求的变化。

我认为作为总经理在变革中应扮演如下角色：

1、总经理一定是变革的坚定拥护者和倡导者；

2、总经理是变革过程中集团与分公司之间联通信息、承上启下、上传下达的联络者；

3、总经理是变革过程中变革方案的制定、落实、修正的参与者和协调者；

4、总经理是变革过程中对具体工作方案、实施细节的督导者和辅导者；

5、总经理必须是摒除变革过程中各种阻力的卫士。

关内区生产运营中心总监  张旭东：

1、变革的原因，我个人理解要从内外因看：外因从全国形势来看，国家进入到经济调整期；从行业竞争看，饲料进入整合期；从同量级集团公司比较，大企业几乎都已进入到变革中后期；从小企业生存状况看，效率成为主要竞争因素；从德赫斯等的国外经验看，变革趋势很明显。从禾丰内因看，22年发展历程需要运营管理精细化再进一步，我们面临着内部团队库克、人员效率、机构精简等问题，集团的系统力有待提升。基于以上各层面考虑，变革的形势很紧迫、方向很清晰、方法很明确！

2、 总经理的角色应该是理念宣贯者、参与推进者、传达协调者、问题解决者。首先要自己从意识上深刻理解变革的意义和价值，并将这种观点正确地传达给分公司人员，而且要做到让多数人真正理解。作为变革的推动者，对于变革涉及到的直接人员，应该有方法、有步骤、有技巧地推进，既要雷厉风行又要扎实稳健。对于变革涉及的间接人员，要协调好各方关系，保障企业经营的政府环境和社会舆论环境，合作方的沟通及客户的理解。最后，变革肯定不会一帆风顺，需要细致认真的处理好过程中的大小问题。